听说某某设计公司的设计部人员又离职了，又有某某公司的商务部由于设计产品的销售策略不正确被洗白了。。。。。。且不论是冤家路窄，还是打情骂俏，也许你的公司里面正存在着ꦕ这样的问题，虽然我🐎现在已经很少和商务人员正面接触，但是不能好了伤疤忘了痛。

　　经常有朋友问起如何与商务人员沟通，怎样建立好的设🐎计交付流程，个人认为这是设计总ꦡ监的失职，但是很不幸，国内的大多数设计公司或者团队中充斥着不少伪总监，假大空的人太多。所以，我不才贡献一些曾经的经验，供各位参考交流。

　　1.我们对商务有要求

　　A. 配合设计部的市场分析调查，了解如何推广新产品；

　　如果你的公司没有人做市场调查和分析，那么请让设计部去做；如果你的公司有市场部人员在做这个工🍨作，那么请让设计部再做一次！设计是为产品和客户服务，必须了解最新的市场动态，⛎并且从设计的角度给出分析建议，市场部和商务部关心的是营销策略和市场占有率，真正的人本关怀做得还不够。

　　每一次新的数据搜集和分析，都会带来新的亮点和设计方向，商务人员请做好准备，去๊推广它 - 用你的创意和诚意。

　　B.熟悉设计流程，能读懂设计规范和备案文档，并知道设计中的弹性时间比；

　　我遇过很多设计公司的商务人员，入行前有做汽车的，房产的，广告的，甚至还有做百货的 🦹- 这就必须培训商务人员对于设计的基本了解。说白了做生意的都是泥腿子，讲究快准狠，搞设计产品是个精细活，一定要有文化气息。市场上客户的要求都是刚性的，什么数量，什么🌠时间，如何交付，而设计本身的弹性时间很多，需要良好的把握和配比，设计营销不能装孙子。

　　C.了解不可妥协的关键问题；

　　妥协的近🌜义词是无限制的成本叠加，商务人员要懂得把根留住，设计的含量不是靠计算机算出来的，切记。“客户让怎么做就怎么做”这是最不负责任的话，大哥，你拿着薪水，拿着提成，𓂃当你的鞭子轻轻抽打在设计师的身上，请想想公司和团队为此要付出多少，要不你就别在这个帐房混了。

　　D.PM（project manager）的沟通必须按阶段执行，危机处理建立在合理流程之后。

　　稍微注意看看，很多公司的PM已经变成了控制计划生育的居委会大妈了，在控制项目和设计流程的时候，几乎是一个excel表格排版人员，很少有主动积极的和市场人员，和客户，和设计师沟通，并确定最终实现目标的，这样的现象导致项目最后因为有了PM显得♒更复杂，更不顺利。PM们，请把更多的精力放在防火上，而不是救火。

　　2.我们对自己有要求

　　A.内部有详细管理流程；

　　流程不是用来说的，是踏实的实践并改正，最后推广的，流程不是一拥而上跟着总监打天下，流程是在工作中降低成本，节约时间，避免危机。很多设计部门的领导者，管太多，理太少，设计流程重视抓ᩚᩚᩚᩚᩚᩚ⁤⁤⁤⁤ᩚ⁤⁤⁤⁤ᩚ⁤⁤⁤⁤ᩚ𒀱ᩚᩚᩚ大放小，各个击破，如果设计♛总监本身没有一个清晰的思路，如何在复杂的流程中理出线索，那么他只会把事情弄得更糟。

　　B.质量标准需要明确；

　　不可否认，任何设计师的作品都不愿意被太多的人评价和议论，但是作为公司的服务和产品输出，设计本身需要一个检验体系，设计总监不是体系，客户不是体系，公司领导也不是♎体系。行业水准和用户是检验的唯一标准，设计在带有风格和特色的前提下，如何更好的服务于用户是最重要的命题。最大的错误是，由商务人员传达客户的不满意意见，这简直是所有设计师的末日。

　　C.设计必须有连贯性。

　　缺乏逻🌸辑和跟风的设计就像患了精神分裂一样，偶尔给人刺激，却总是让人乏味。连贯性是一个设计团队的风格和标签，设计师必须对自己有所要求，每一次的创作都是为团队的进步服务，为产品的升级努力，它不是纯粹的自我表现。这需要一个强有力的设计总监，或者视觉指导，来规划整个团队的视觉形象与视觉策略，让设计一次又一次的不断达到同一高度。